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一、杜邦安全管理簡介
杜邦的歷史：杜邦的創(chuàng)始人是法國人，于1802年從法國移民到美國，建立了杜邦公司，開始以生產(chǎn)黑火藥為主。從1802年到1880年，黑火藥一直是其主要產(chǎn)品，大概80年歷史。
1902年，杜邦建立世界上第一個科學實驗室，這個科學實驗室的研究成果為杜邦第二個一百年發(fā)展奠定了基礎。經(jīng)過科學家的努力，通過35年的研究，研究發(fā)明了尼龍，是世界上第一個人造纖維，現(xiàn)已在世界上廣泛使用，并衍生了上百種產(chǎn)品。這個實驗室后來發(fā)明了聚四氟乙烯（就是Teflon），其平滑性、高抗化學性和耐熱性在工業(yè)上和農(nóng)業(yè)上得到了充分應用。到1962年發(fā)明了Lycra，是一種彈性蛋白酶纖維。這些都是杜邦從1902年到現(xiàn)在對人類的貢獻，也是杜邦第二個一百年的發(fā)展平臺。
到1999年時杜邦宣布產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變，決定賣掉尼龍，買掉很多纖維制造業(yè)，向農(nóng)業(yè)、科技領域進軍，指導思想是公司考慮到第二個一百年是以石油產(chǎn)品為原料的，再過兩百年，世界上的石油有沒有可能讓杜邦公司生存第二個200年。公司認為企業(yè)遇到了挑戰(zhàn)，特別原料的需求，尤其是石油行業(yè)，要考慮50年后、100年后，企業(yè)能不能發(fā)展。所以向農(nóng)業(yè)方向發(fā)展，買了先進種子公司，農(nóng)業(yè)可以產(chǎn)生許多再生性能源，再生性碳氫化合物，可以提供人類的蛋白資源，可以提供人造資源。這就是杜邦第三個一百年的指導思想。目前，杜邦公司在中國設有三個代表處、27個獨資和合資企業(yè)，有4000員工，100億元投資。杜邦的產(chǎn)品是多樣化的，沒有一個超過20%，這樣的戰(zhàn)略考慮主要是減緩工業(yè)周期性發(fā)展對企業(yè)的沖擊，使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展。
總結(jié)杜邦200多年發(fā)展，呈現(xiàn)了三個階段，第一個階段是以火藥為主的階段，第二個階段是以化工原料為基礎的階段，規(guī)劃的第三個一百年是向生物化工、知識密集性方向發(fā)展，整個戰(zhàn)略思想是使得企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
二、杜邦安全文化的發(fā)展
杜邦在1802年成立時是以生產(chǎn)黑火藥為主的企業(yè)。黑火藥是相當高風險的產(chǎn)業(yè)，在當時情況下在早期發(fā)生了許多事故，這些事故造成許多人甚至包括杜邦的幾位親人都喪生了，最大的事故是在1818年發(fā)生的，當時杜邦只有100多名員工，40多位員工在這次事故中死亡或受到傷害，企業(yè)幾乎面臨破產(chǎn)，不可能生產(chǎn)。
但杜邦的炸藥技術當時在世界是處于領先地位的，正好美國當時開發(fā)西部，需要大量炸藥。所以政府給他貸款，要他把企業(yè)做下去。但杜邦本人體會到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在了。在這樣的情況下，他做出了三個決策：在接受了美國政府貸款支持情況下，第一是建立了管理層對安全的負責制，即安全生產(chǎn)必須由生產(chǎn)管理直接人負責，從總經(jīng)理到廠長、部門經(jīng)理到組長對安全負責，而不是由安全員負責。第二是建立公積金制度，從員工工資中拿出一部分，企業(yè)拿一部分，建立公積金，萬一發(fā)生事故在經(jīng)濟上有個緩沖。第三是實現(xiàn)對員工的關心。
公司決定，凡是在事故中受到傷害的員工的家屬，公司會撫養(yǎng)起來，小孩撫養(yǎng)到工作為止，如果他們愿意到杜邦工作，杜邦將優(yōu)先考慮。這樣建立考慮、關心員工的理想，到最后成為杜邦核心價值之一。講這個故事，一是講要從事故中吸取教訓，二是提醒不要重復前人犯過的錯誤，不要做前人事故的墊腳石，要踏著前人的肩膀前進，發(fā)展自己，不要讓事故在我們的企業(yè)重現(xiàn)。
杜邦在1811年建立這個制度，還規(guī)定，最高管理層在親自操作之前，任何員工不得進入一個新的或重建的工廠。在當時規(guī)模不太大的情況下，杜邦要求凡是建立一個新的工廠，廠長、經(jīng)理要先進行操作，目的是體現(xiàn)對安全的直接責任，體現(xiàn)對安全重視，你認為你的廠是安全的，你先進行操作、開工，然后再讓員工進入。發(fā)展到現(xiàn)在，杜邦成為規(guī)模很大的跨國公司，不可能讓高級總裁參加這樣的現(xiàn)場操作。所以杜邦安全也發(fā)展到成為現(xiàn)在的有感領導，第一不是本人感覺的領導，是讓員工和下屬體會到你對安全的重視，是理念上的領導；第二是人力、物力上的有感領導；第三是平時管理上的領導，加起來是體現(xiàn)出對安全生產(chǎn)的直接負責。
到1912年，杜邦建立了安全數(shù)據(jù)統(tǒng)計制度，安全管理從定性管理發(fā)展到定量管理。到20世紀40年代杜邦提出“所有事故都是可以防止的”理念，因為在這之前的100年發(fā)展中，很多人認為事故總是要發(fā)生的，我們是推遲它的發(fā)生，避免它的發(fā)生。杜邦認為這樣的思想是不可以有的，一定要樹立所有的事故都是可以防止的理念，因為事故是在生產(chǎn)中發(fā)生的，而隨著技術的進步、管理的提高、人的重視，這些事故一定是有辦法防止的，所以要樹立事故可以防止的思想。
到了20世紀50年代，推出了工作外安全方案。隨著安全管理的不斷深入，公司感覺到在八小時內(nèi)對員工進行安全教育，不足以滿足對員工安全意識的需要，所以推出工作外安全方案。公司認識到員工在八小時外受傷對安全的影響，與在八小時內(nèi)受傷對安全的影響實質(zhì)上沒有區(qū)別，假如公司一個老總、業(yè)務成員、銷售人員拿到一個大的訂單，無論是八小時以內(nèi)，還是八小時以外，他發(fā)生安全事故，對公司造成的損失都是一樣的。杜邦從這個角度，提出了八小時以外預案，對員工的教育就變成了7天24小時的要求。
當然，國外對8小時以外有各種隱私，杜邦想方設法讓員工積極參與，進行各種安全教育，旅游如何注意安全，運動如何注意安全，用氣如何注意安全等等，有很多方面的員工教育。這就是杜邦從1802年以來安全文化發(fā)展、過程。
三、杜邦安全管理十大基本理論
1. 所有的安全事故是可以防止的。從高層到基層，都要有這樣的信念，采取一切可能的辦法防止、控制事故的發(fā)生。
2. 各級管理層對各自的安全直接負責。因為安全包括公司各個層面、每個角落、每位員工點點滴滴的事，只有公司高層管理層對所管轄的范圍安全負責，下屬對各自范圍安全負責，到車間主任對車間的安全負責，到生產(chǎn)組長對管轄的范圍安全負責，直到小組長對員工的安全負責，涉及到的每個層面、每個角落安全都有人負責，這個公司的安全才能真正有人負責。安全部門不管有多強，人員都是有限的，不可能深入到每個角落、每個地方24小時監(jiān)督，所以安全必須是從高層到各級管理層到每位員工自身的責任，安全部門從技術上提供強有力的支持。只有每位員工對自己負責，每位員工是每個單位元素，企業(yè)由員工組成，每個員工、組長對安全負責，安全才有人負責，最后總裁有信心說我對企業(yè)安全負責，否則總裁、高級管理層對底下安全哪里出問題都不知道。這就是直接負責制，是員工對各自領域安全負責，是相當重要的一個理念。
3. 所有安全操作隱患是可以控制的。在安全生產(chǎn)過程中所有的隱患都要有計劃，有投入，有計劃的治理，有控制。
4. 安全是被雇傭的員工條件。在員工與杜邦的合同中明確寫著，只要違反安全操作規(guī)程，隨時可以被解雇。每位員工參加工作的第一天就意識到這家公司是講安全的，從法律上講只要違反公司安全規(guī)程就可能被解雇，這是把安全與人事管理結(jié)合起來。
5. 員工必須接受嚴格的安全培訓。讓員工安全，要求員工安全操作，就要進行嚴格的安全培訓，要想盡可能的辦法，對所有操作進行安全培訓。要求安全部門與生產(chǎn)部門合作，知道這個部門要進行哪些安全培訓。
6. 各級主管必須進行安全檢查。這個檢查是正面的、鼓勵性的，以收集數(shù)據(jù)、了解信息，然后發(fā)現(xiàn)問題、解決問題為主的。
如發(fā)現(xiàn)一個員工的不安全行為，不是批評，先分析好的方面在哪里，然后通過交談，了解這個員工為什么這么做，還要分析領導有什么責任。這樣做的目的是拉近距離，讓員工談出內(nèi)心的想法，為什么會有這么不安全的動作，知道真正的原因在哪里，是這個員工不按操作規(guī)程做，安全意識不強，還是上級管理不夠、重視不夠。這樣，拉近管理層與員工的距離，鼓勵員工通過各種途徑把對安全想法反映到高層管理來，只有知道了底下的不安全行為、因素，才能對整個企業(yè)安全管理提出規(guī)劃、整改。如果不了解這些信息，抓安全是沒有針對性的，不知道要抓什么。
當然安全部門也要抓安全，重點是檢查下屬、同級管理人員有沒有抓安全，效果如何，對這些人員的管理進行評估，讓高級管理人員知道這個人在這個崗位上安全重視程度怎么樣，為管理提供信息。這是兩個不同層次的檢查。
7. 發(fā)現(xiàn)安全隱患必須及時更正。在安全檢查中會發(fā)現(xiàn)許多隱患，要分析隱患發(fā)生的原因是什么，哪些是可以當場解決的，哪些是需要不同層次管理人員解決，哪些是需要投入力量來解決的。重要的是必須把發(fā)現(xiàn)的隱患加以整理、分類，知道這個部門主要的安全隱患是哪些，解決需要多少時間，不解決會造成多大風險，哪些需要立即加以解決的，哪些是需要加以投入的。安全管理真正落到了實處，就有了目標。這是發(fā)現(xiàn)的安全隱患必須以及更正的真正含義。
8. 工作外的安全和工作安全同樣重要。這已經(jīng)解釋過了。
9. 良好的安全就是一門好的生意。這是一種戰(zhàn)略思想。如何看待安全投入，如果把安全投入放到對業(yè)務發(fā)展投入同樣重要的位置考慮，就不會說這是成本，而是生意。這在理論是一個概念，在實際上也是很重要的。抓好安全是幫助企業(yè)發(fā)展，有個良好環(huán)境、條件，實施企業(yè)發(fā)展目標。否則，企業(yè)每時每刻企業(yè)都在高風險下運作。
10. 員工的直接參與是關鍵。沒有員工的參與,安全是空想，因為安全是每一位員工的事，沒有每位員工的參與，公司的安全就不能落到實處。
四、杜邦核心價值、目標、業(yè)績
1. 杜邦公司核心價值：有的說是三個，有的說是四個：第一是善待員工，這是從事故中總結(jié)出來的；第二是要求員工遵守職業(yè)道德；第三是把安全和環(huán)境作為核心價值。如果把環(huán)境與安全分開，就是四個。這就是為什么杜邦公司可以生存200年，他認為核心價值保證了企業(yè)發(fā)展，使得杜邦成為當前世界企業(yè)300強之一，因為有兩百年以上的歷史的已經(jīng)不多了，杜邦是其中世界強大工業(yè)企業(yè)之一。杜邦是把安全作為引導企業(yè)成功的核心價值之一。
2. 杜邦的安全目標：公司的整個目標是“我們堅信所有工傷和職業(yè)病以及安全和環(huán)境事故都是可以防止的，我們對以上各項目標是零，我們將促進員工工作外安全”。我們要實現(xiàn)安全零事故、職業(yè)病零事故，這個事故，不是指死亡零事故，而是員工受傷了，醫(yī)生認為員工要休息一天以上，要求員工請病假，這個事故以及以上的事故目標是零，這是美國通用的標準。這就是它的安全文化和理念。
3. 杜邦的安全表現(xiàn)與業(yè)績：從杜邦100多年的安全記錄看，在提出“一切安全事故都是可以防止的”理念之前，杜邦的各管理層在思想對安全也不是很重視，還是有安全事故。到了1940年，提出這個理念之后，就成為一個信條，在許多公司廠長、經(jīng)理辦公室都掛了這條，在發(fā)展計劃時都對照有沒有違背這十條，對整個安全的促進是相當大的?？梢钥炊虐畹陌踩憩F(xiàn)，以兩百萬人工時為單位的業(yè)績，比美國平均值好30到40倍?？梢钥炊虐罟驹谑澜绶秶鷥?nèi)工廠的安全記錄，很多企業(yè)都是在20年以上、甚至30年都沒有事故，這個事故是一天以上的病假，這也包括中國大陸、臺灣。
杜邦在國內(nèi)有27家企業(yè)，它的安全水平有的甚至比在美國的企業(yè)還好，在深圳的公司是杜邦在國內(nèi)的第一家企業(yè)，15年以來沒有任何安全事故。舉這個事例是想說明，國內(nèi)許多人認為中國與美國在安全業(yè)績上的不同表現(xiàn)，是因為不同的文化背景，西方人文化素質(zhì)高，東方人素質(zhì)低。但是根據(jù)杜邦公司在世界范圍各家公司的業(yè)績表現(xiàn)來看，這個理論是不正確的。只要我們重視起來，只要我們采取有效行動，實際的行動，不管怎樣的文化背景，都可以實現(xiàn)零事故和很低的安全事故。關鍵是我們采取怎樣的方法，采取怎樣的體制，采取怎樣的激勵機制鼓勵員工參與。文化背景是需要考慮的，但不是關鍵，因為文化是可以改變的，文化是可以融合的。
2001年時，杜邦公司全球267個工廠和部門中80%沒有出現(xiàn)失能工作日（一天及以上病假）事故，50%工廠沒有傷害記錄，20%的工廠超過十年沒有傷害記錄，在6大洲70多個國家，79000名員工創(chuàng)造了250億美元產(chǎn)值，安全業(yè)績是很好的，被美國評為最安全的公司之一，連續(xù)多年得到這個殊榮。
五、杜邦公司的安全管理組織和職責：杜邦有生產(chǎn)管理層，從總裁到副總裁到廠長到生產(chǎn)部門和服務部門，他們對安全直接負責，杜邦也有安全副總裁，他抓安全，但他不對安全負責，他負責整個公司的安全專業(yè)隊伍的建設和他直接管轄范圍以內(nèi)的部門安全負責。因為從某種角度講，安全部門也是公司生產(chǎn)一個部門，他對自己這部分負責，他對安全提供強有力的安全保障，這就是直接領導責任，他們是對安全支持。

1. 安全管理資源中心

關于職能，杜邦有副總裁負責健康環(huán)保中心，我們集團公司也有環(huán)保中心，杜邦這個中心有五六十位各方面專家，能解決企業(yè)內(nèi)部各方面安全技術問題，如果還不夠的話，可以到高校聘請教授，中心和社會上的安全組織建立良好的網(wǎng)絡關系，萬一企業(yè)有安全方面的問題，可以得到很好的技術支持。

安全健康環(huán)境優(yōu)化管理中心的職責，一是為公司提供安全戰(zhàn)略規(guī)劃，滿足公司業(yè)務發(fā)展的要求，提升公司的公眾形象。它是支持公司遠景規(guī)劃，提供對公司的業(yè)務發(fā)展的要求，提升公司在國際的形象，屬于為公司服務的范疇。二是為不同業(yè)務部門、區(qū)域和地方間分享SHE資源提供全過程的系統(tǒng)和網(wǎng)絡服務和支持，并從中起到調(diào)節(jié)和杠桿作用。它是一個調(diào)配中心，網(wǎng)絡了全球范圍內(nèi)杜邦公司所有安全部門和工廠的安全方面的人員，形成一個網(wǎng)絡，為全球范圍的工廠提供技術支持。某個地方遇到問題，可以通過網(wǎng)絡求救，網(wǎng)絡把這個要求傳遞到全球，總是有人可以給予解決。
專家組人員還是有限，且知識也是有限的，假如問題還得不到解決，網(wǎng)絡會把問題傳遞到大學、研究部門請求支持，最終得到解決，這就是調(diào)配作用。三是技術安全管理，主要是了解世界各地方、各方面的法律法規(guī)，制定內(nèi)部的安全標準和要求，并且為地區(qū)業(yè)務部門的協(xié)作提供支持。因為企業(yè)分布在世界各個地方，有不同法律法規(guī)，一旦當?shù)匕踩藛T不能解決，它可以幫助解決。四是指導以幫助提供公司SHE的表現(xiàn)，提升對安全價值的認知。研究和制定各種安全培訓計劃，對高級管理層、地方管理層、技術人員有效安全培訓提供指導。五是開發(fā)和維護SHE監(jiān)控系統(tǒng)和指標，其中包括領導和組織第二方安全審計，監(jiān)督和評估各區(qū)域和地方業(yè)務部門的安全表現(xiàn)業(yè)績。
一個總裁、副總裁、業(yè)務領導如何下面的安全表現(xiàn)，不是單靠下面的表報和材料，還要靠安全部門的審計，按照統(tǒng)一的安全指標對世界范圍內(nèi)所有工廠進行評估，提供給上級管理層，按照報告對下級安全表現(xiàn)進行評價，以便升遷和提拔。安全是一個方面的指標，使得整體評價在一個水平上，同一標準，是起到了一個支持作用。
2. 各地區(qū)、各工廠安全人員的職責
是安全顧問的概念，安全人員站在更高的角度，幫助廠長理解地方安全法律法規(guī)，理解上級安全要求，結(jié)合廠里的具體情況，提出安全規(guī)劃，提供安全規(guī)劃、設想、支持。同時又是一個安全咨詢員，對廠里安全技術提供幫助，專業(yè)人員不是安全專家，需要安全部門的人員給予咨詢。還是協(xié)調(diào)員，協(xié)調(diào)HSE各方面事務。還是解釋員，解釋各項法律法規(guī)。這個安全人員可能是一個人，但職責要起到以上四個作用，是對公司強有力的支持，保證公司業(yè)務上對安全技術的要求，這是安全部門的責任，這是一個責任的概括性總結(jié)。
3. 各個生產(chǎn)部門的職責
各級生產(chǎn)管理層對安全負責，要直接參與安全管理，把安全管理作為平時業(yè)務工作的一個部分，在考慮生產(chǎn)發(fā)展、企業(yè)發(fā)展、生產(chǎn)產(chǎn)品、質(zhì)量要求時，安全工作就是其中一個部分，把質(zhì)量、成本與安全同時考慮，安全就是日常管理的一部分。有的工程說質(zhì)量第一，又說安全第一，到底哪個是第一，不清楚。多個第一，就沒有第一。
要把安全工作和規(guī)劃、產(chǎn)品的質(zhì)量、效益結(jié)合起來，安全就是工作的一部分，能做到這點，就是把安全作為一門生意考慮。國外公司很少談安全第一，但他們會把安全與其他工作放到同等重要的位置考慮。
所以要做到這點，就要直接參與管理。第二，每個管理者要對員工負責。如車間主任要對員工負責，這個責任不光是對管轄的員工負責，而是要對管轄范圍負責，其他部門的人到這個范圍來工作，客人到這里來訪問，上級部門來檢查，都要對他們負責，要對他們的安全負責。只要是負責范圍內(nèi)，安全就是我的責任，這也是對上級部門負責。只有車間主任對車間負責，廠長才能對全廠負責，如果車間主任不負責，廠長怎么負責。只有員工對組長負責、組長對車間主任負責、車間主任對廠長負責、廠長對地區(qū)經(jīng)理負責、地區(qū)經(jīng)理對公司總裁負責，才能真正叫作安全有人負責。
安全是在最底層、最底層的，確實需要領導重視，全員參與。要做到這點，每位經(jīng)理都要建立起長期安全目標，知道我這個部門有什么樣安全問題，有什么樣的安全隱患，什么樣的問題要什么時候解決。如果不知道這些問題，就不可能去重視安全，不可能去抓安全。一旦知道問題了，建立了目標，在實現(xiàn)目標的過程中，就會有具體計劃。還要有一個開發(fā)和實施計劃，標準有了，要對照目標監(jiān)督結(jié)果，不要到年底再看目標沒有落實就關門了之。要自我檢查、自我監(jiān)督，看看三個月后計劃實施了多少，六個月后差距多少，半年后沒有落實，為什么沒有落實。要做到這點，要采取許多具體措施。
六、杜邦安全管理系統(tǒng)
從技術上講，杜邦安全管理系統(tǒng)包括幾個部分：一是行為安全，就是員工的安全行為、安全表現(xiàn)，要進行管理。二是工藝安全，設備如何管理。目的是為了保護環(huán)境，保護員工健康。整個就是對客戶、員工、股東、負責，對公司整個業(yè)務發(fā)展服務，提供的公司業(yè)務發(fā)展的保障，提高到這個角度來負責。
1. 員工的行為安全管理
要發(fā)現(xiàn)、杜絕不安全行為，了解這種行為，進行安全檢查，告訴員工這么作有什么危險。為此，要做到幾個要素：一是顯而易見的管理層承諾，領導不承諾去做，是沒有人去管理這種行為的，這些行為永遠可能發(fā)生。二是切實可行的政策，杜邦有十大基本理論給予保證。三是要有綜合性的安全組織，要從員工到各級管理層參與。四是要有挑戰(zhàn)性的安全目標。五是直線管理責任，各級管理層對各自安全負責。六是要有嚴格的標準，激勵計劃，鼓勵計劃，很多情況下對員工給予鼓勵，七是要有有效的雙向溝通。六是要有持續(xù)性的培訓。八是要有有效的檢查。九是有能力的專業(yè)安全人員，很快提供解決方案，有助解決問題。十是事故調(diào)查，企業(yè)都不希望發(fā)生事故，但一旦發(fā)生事故，就要進行調(diào)查，目的是防止事故再次發(fā)生。
事故是要承擔責任，但如果出系統(tǒng)除問題，就要改進系統(tǒng)。如果不找到真正原因，下一次事故的原因可能就是上一次事故沒有找到原因。有人受到教訓，就會在意識上高度重視，吸取教訓。十一是要有推成出新的標準。這些就是在安全行為管理上要有的十二個主要要素。
2. 安全事故的原因分析
杜邦實踐中有96%以上的事故由人為因素造成的，而我們國內(nèi)有80%的事故是由人為因素造成的。假如片面強調(diào)投入，消除了所有工藝上的隱患，而不解決員工行為，也只能解決20%事故隱患。不抓人的因素，就不可能實現(xiàn)零事故。投入很重要，是保障，但也要重視行為安全管理。行為安全抓的是人，員工的意識，各種各樣的不安全行為，如不用勞保用品、對事故的反映、所處位置危險、使用不當工具、工作場所雜亂無章等，都是造成事故的原因，這些原因是人的行為，不是技術。杜邦有90%事故是人為因素造成的，因為它的投入比較大，工藝、設備上較為過關。國內(nèi)80%事故是人的行為造成的，如果不抓人的行為，永遠不可能杜絕事故。
在安全事故分析上有個冰山理論。浮在海面之上的，是表現(xiàn)出來的安全事故，有死亡，有工傷，有醫(yī)療事件，有損工事件，這些是看得到的。而在海面之下的，是看不到的，是支撐這些事故的深層次原因，這些海面之下的是不安全行為、不安全環(huán)境，底下的因素是不容易看到的。
如果我們事故發(fā)生了去抓，找到了原因，解決了事故，就是解決了這個問題。然而根本的行為因素沒有得到解決，還會有新的事故發(fā)生，直到事故足夠多，一點點解決。因為事故出來解決的是表現(xiàn)出來的，而海面下的、深層次的是大部分。反過來，假如解決了不安全行為問題，冰山自然下去了，這些是還沒有導致事故，還沒有造成損失。
所以，安全管理就是要找到這些不安全行為，直到消除到零，安全事故才能為零。這就是行為安全管理理論。根據(jù)統(tǒng)計，每三萬次不安全行為，就會有造成一次死亡。如果等緊急事故已經(jīng)發(fā)生，只能調(diào)查原因，不能改變事實。我們的重點是找出不安全行為，對行為進行教育，對行為進行系統(tǒng)管理。這就是“防患于未然”。
3. 工藝安全管理
設備上有些可能不是人的因素，而是設計上的問題，因為設計不當，致使一開工就發(fā)生事故。如何進行工藝安全管理？領導承諾是最重要的，領導要承諾進行工藝安全管理。有三個方面，一個是技術方面，一個設備方面，一個是人員因素。
第一，技術方面考慮。設備買來了，都有很多工藝信息，有人去關注，而很多人讀了操作規(guī)程，讀了技術信息，看到安全信息就跳過，根本就不了解這個工藝、這個設備的安全信息。其實安全信息不是白寫的，要了解工藝安全信息，要進行工藝危害的分析，這樣的流程、工藝風險在哪里，哪部分是風險最大的，這個風險發(fā)生了會發(fā)生什么樣的事情，要認真進行分析。在此基礎上進行操作規(guī)程的控制，要讓員工知道為什么這樣做。另外當進行技術變革時，要有控制，為什么要該技術變革，技術變革以后，會產(chǎn)生什么樣的安全隱患，產(chǎn)生什么樣的安全風險，要有技術人員去做。這就是工藝安全技術方面的控制。這就要求有強有力的安全隊伍，指導所有技術人員去進行安全工作，去從安全方面給予考慮。
第二，設備方面的考慮。買設備都會有一個質(zhì)量保證。同樣的設備，會有不同價格，你買哪一個？要有質(zhì)量上的考慮，一定要從質(zhì)量角度分析并決定買哪一個。一旦設備更新，一定要進行質(zhì)量分析。要有預開車安全審核，有很多很多的安全事故是在設備新開工時發(fā)生的。我們經(jīng)常按照老套路去做，但自然條件可能變了，操作條件可能變了，所以在預開車前要進行嚴格的一步一步的分析，形成一個預開車前的詳細的工作程序來保證設備安全運行。
這樣，就知道什么人可以在這個崗位，什么人不可以，要避免閑雜人員到這個范圍。這都要通過預開車去做。還要保證設備機械完整性。比如一個設備要100萬，可我只有80萬，砍哪部分費用？許多人是砍安全，砍環(huán)保，可這么砍之后風險是什么？工作人員就要把風險報告同時放到?jīng)Q策者面前，讓他去考慮，省20萬風險是什么，一定要有人去告訴他。這就是設備風險管理。還有一個設備變更管理，如進口設備沒有了，改成國產(chǎn)的，要有人評價替代以后可能產(chǎn)生什么樣的風險。這些都是工藝管理踏踏實實的技術工作，要有安全人員、工程人員，包括工藝人員一起去做。
第三，人員方面因素。首先要進行培訓，要掌握培訓的效果，確信員工已經(jīng)知道怎么去做。要受承包商管理，很多設備是承包商負責的，要對承包商安全負責，要認為承包商的安全事故就是我的安全事故，因為他在我的管轄范圍工作。不但我的安全事故目標是零，要控制安全事故的發(fā)生，也要控制他的事故發(fā)生，他的安全也是我責任的一部分。還要有人員變更管理。如果這個崗位需要五個人，現(xiàn)在缺了兩個人怎么辦，除了正常工作人員外，一定要有替代人員，平時對他們教育、培訓，一旦需要，就可以頂上去，否則發(fā)生事故的可能就是這些人。老工人工作那么多年，不容易發(fā)生事故，臨時工就可能發(fā)生事故。
所以我們在每個崗位上都要考慮一定比例的替代人員，一旦人員短缺就可以替代了。要有應急事故計劃與響應。每個工作要進行安全分析，一旦發(fā)生事故該怎樣控制，怎么管理。小的事故、小的原因，得到響應不會釀成大事故的，不確當?shù)姆磻獣斐纱蟮氖鹿剩芏喽际前踩磻膯栴}。所以每個崗位都要有分析，這個應急預案不僅是公司的事，也是每個崗位的事。最近有個管道事故，就是因為一個小洞泄漏天然氣造成的，附近的整個城市都發(fā)動了。如果有好的應急預案，一堵就可以了。還要有審計，就是有效的安全檢查。還要有事故調(diào)查。這些就是工藝安全管理系統(tǒng)。
七、杜邦安全管理的成本與效益
1. 安全事故的經(jīng)濟分析
說到安全，你想到是什么，是錢？還是收益？安全事故發(fā)生會有損失。而成本也是冰山效應。我們看得到的美國每年安全損失大約有700億。然而安全事故涉及方方面面，看不到的間接損失就更大，間接損失是直接損失的3到5倍。我們控制了安全事故，就是控制了這些成本。第二個影響就很大了，一旦發(fā)生事故，對員工、對用戶都產(chǎn)生影響，對股票發(fā)生影響，對公共形象發(fā)生影響?？赡軒順I(yè)務中斷，不遵守法律要受到處罰，可能要賠償，可能被起訴，工廠可能要重建，對公司聲譽和市場資本產(chǎn)生影響，公司甚至可能破產(chǎn)倒閉，還要產(chǎn)生領導者的責任。這些都是事故的影響。
2. 安全管理的價值
防止了事故，首先是挽救了生命。在美國，每天有16人死于與工作相關的傷害，包括職業(yè)病、工傷等等。在中國，去年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)是每天460多人，安全管理的價值就是體現(xiàn)了生命。其次是經(jīng)濟上，美國每起事故有28000美元的損失，間接損失是3到5 倍。杜邦安全管理業(yè)績每百萬小時事故工傷率是1.5，工學工業(yè)平均是9.5，美國全工業(yè)平均是14。杜邦每年發(fā)生28起損工事件以上的事故，直接損失大約是780萬美元。與美國化學工業(yè)平均水平相比，每年節(jié)省3500萬美元，美國全工業(yè)平均相比，每年節(jié)省100億美元。
杜邦公司的財產(chǎn)沒有保險，它認為我的財產(chǎn)我自己可以保險，所以它特別重視安全。它是把這些省下來的錢又作為安全上的投入。我們可以算一筆賬，過去五年來我們石油公司安全事故造成多大損失，假如我們保持現(xiàn)狀，就意味著今后五年我們還要有這么一筆投入。如果把這筆錢作為投入，投放到安全上去，從長遠考慮，成本沒有增加，就是用途不同，但得到的很多，挽救了生命，公司在市場上有了好聲譽，特別是現(xiàn)在隨著中國企業(yè)走向全球，安全和環(huán)境方面具有舉足輕重的影響。所以要算安全投入這筆賬，不能局限于投了多少錢，要想一想過去安全事故有多少損失，要是把這筆錢投入到安全上去，產(chǎn)生的效益是榮譽、信譽、生命。
八、安全文化的建立
1. 安全文化的作用
? 什么是安全？安全就是一種通過對你的行為對人的生命的尊重。我們現(xiàn)在抓的安全就是對人自身的尊重。是人性化管理，以人為本。沒有了“我”，再大的經(jīng)濟利益對“我”沒有任何意義。安全文化的作用是相當大的，文化主導人的行為，行為主導態(tài)度，態(tài)度決定后果。建立企業(yè)安全文化就是要讓員工在安全的環(huán)境下工作，來改變員工的態(tài)度，改變行為，行為改變就是安全，公司就在安全下運行。
? 安全文化要做什么？如果要改變員工行為，首先要改變安全文化。所以要了解企業(yè)文化中哪些主導了員工行為，而這些行為是不希望出現(xiàn)的。要知道加入哪些因素，才能使得員工成功。就是說要了解哪些因素是要的，哪些因素是不要的。還要了解哪些因素是缺的，要加入到企業(yè)中來的。這樣就完善了企業(yè)文化建設的要素，并且要鞏固和發(fā)展。
? 安全文化如何改變？企業(yè)文化對員工的作用是影響其態(tài)度、行為、后果、表現(xiàn)，員工行為是受到企業(yè)安全文化影響的。如果企業(yè)沒有安全文化，員工在工作中就會表現(xiàn)出不安全的行為，后果就是造成不安全。文化還有間接的影響，員工的態(tài)度受到事故事實影響，發(fā)生安全事故了，員工相信這樣做是錯誤的，也會改變行為。這同樣說明，員工的行為是受到安全文化影響的。區(qū)別在于一個是從正面引導，一個是讓事故去影響。所以我們需要建立安全文化驅(qū)動員工的安全行為，企業(yè)安全文化要提供員工長期連續(xù)的行為安全教育。
要改變員工的行為不是一天兩天，要有長遠規(guī)劃，是不斷自我發(fā)現(xiàn)，反復教育的過程，讓員工意識到自己的不安全行為、不安全態(tài)度對企業(yè)的影響，在自我發(fā)現(xiàn)中改變其態(tài)度、價值，最終改變其行為。
2. 安全文化的建立過程
有四個階段，自然本能階段、嚴格監(jiān)督階段、自主管理階段、團隊管理階段。這是對安全文化理論的模型總結(jié)。在第一階段：自然本能階段，企業(yè)和員工對安全的重視僅僅是一種自然本能保護的反應；缺少高級管理層的參與，安全承諾僅僅是口頭上的，將職責委派給安全經(jīng)理；依靠人的本能；以服從為目標，不遵守安全規(guī)程要罰款，所以不得不遵守。在這種情況下，事故率是很高的，事故減少是不可能的，因為沒有管理體系，沒有對員工進行安全文化培養(yǎng)。在第二階段：嚴格監(jiān)督階段，企業(yè)已經(jīng)建立起必要的安全管理系統(tǒng)和規(guī)章制度，各級管理層知道安全是自己的責任，對安全作出承諾。但員工意識沒有轉(zhuǎn)變時，依然是被動的。這是強制監(jiān)督管理，沒有重視對員工安全意識的培養(yǎng)，員工處于從屬與被動的狀態(tài)。在這個階段，管理層已經(jīng)承諾了，有了監(jiān)督、控制和目標，對員工進行了培訓，安全成為受雇的條件，但員工若是因為害怕紀律、處分而執(zhí)行規(guī)章制度的話，是沒有自覺性的。在此階段，依賴嚴格監(jiān)督，安全業(yè)績會大大提高，但要實現(xiàn)零目標，還缺乏員工的意識。在第三階段：獨立自主管理階段，企業(yè)已經(jīng)有了很好的安全管理制度、系統(tǒng)，各級管理層對安全負責，員工已經(jīng)具備了良好的安全意識，對自己做的每個方面的安全隱患都十分了解，員工已經(jīng)具備了安全知識，員工對安全作出了承諾，按規(guī)章制度標準進行生產(chǎn)，安全意識深入員工內(nèi)心，把安全作為自己的一部分。其實講安全不是為了企業(yè)，而是為了保護自己，為了親人，為了自己的將來。有人認為種觀念自我意識太強，奉獻精神不夠。當然國家需要的時候，我們還是有民族意識。但講安全時，就要這么想，如果每個員工都這么想，這么做，每位員工都安全，企業(yè)能不安全嗎？安全教育要強調(diào)自在價值，不要講安全都是為了公司。在第四階段：互助團隊管理階段，員工不但自己注意的安全，還要幫助別人遵守安全，留心他人，把知識傳授給新加入的同事，實現(xiàn)經(jīng)驗分享。大家可以評估一下本單位安全文化建立過程處在哪個階段，目標是要達到哪個階段，還要多久才能達到目標，通過哪些途徑、方法達到目標。
3. 改變安全文化的關鍵要素
怎樣才能建立一流的安全文化？重要的是去做。要員工注意安全，高級管理層首先要主動去做，承諾和建立起零事故的安全文化，工作上要重視人力、物力、財力，要有戰(zhàn)略思想的轉(zhuǎn)變，從思想上切實重視安全。要體現(xiàn)有感領導，要有強有力的個人參與，要有安全管理的超前指標，如果達不到這個指標，意味著要出事故，不要以出事故后的指標為指標。
要有強有力的專業(yè)安全人員和安全技術保障，要有員工的直接參與，要對員工培訓，讓每個員工參與安全管理，這樣才能實現(xiàn)零事故。要改變導向，從以結(jié)果為基礎轉(zhuǎn)變?yōu)橐赃^程為基礎，重視事故調(diào)查，不要等事故發(fā)生后給予重視，過幾年又不重視然后又發(fā)生事故，又重視，反復震蕩，要從管理層驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工驅(qū)動，從個人行為轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊合作，從斷斷續(xù)續(xù)的方法轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)的方法，從故障探測轉(zhuǎn)變?yōu)閷崨r調(diào)查，從事后反應轉(zhuǎn)變到事前反應，從快速解決到持續(xù)改進。要對自己的情況有評估，使管理層有能力管理，對現(xiàn)在評價，知道哪里要改進，進行持續(xù)改進，這就是安全文化發(fā)展的過程。